I segreti della filosofia Kaizen

di Barbara Costantini Rivista Econerre 10-2010

Il quarto seminario del Programma Internazionale di Sviluppo delle Competenze Economiche e Manageriali ha permesso ai partecipanti di entrare in contatto con la filosofia Kaizen, ottimamente rappresentata dal suo pioniere e ormai ambasciatore nel mondo, Masaaki

Imai. Noto come “miglioramento continuo”, il Kaizen è un progetto a lungo termine o, con le parole del guru giapponese, “un lungo viaggio che non finisce mai”. Del resto Mr. Imai – con i suoi

ottant’anni – è l’esempio vivente di come ognuno di noi possa navigare nel proprio processo di crescita e miglioramento. Secondo la recente definizione di Kaizen, il miglioramento deve realizzarsi ogni giorno, riguardare tutto lo staff, avvenire in ogni luogo (ad esempio nei

diversi reparti quali R&S, produzione, ecc) e variare da piccoli cambiamenti incrementali a forti cambiamenti strategici. L’elemento cruciale affinché questa nuova modalità di gestione venga introdotta è il coinvolgimento, prima di tutto, del top management. Mr. Imai ricorda che è tipico dei manager dell’Occidente, quando pensano alle tre principali funzioni aziendali –

progettazione, produzione e vendite – disinteressarsi proprio della produzione

(“gemba”, in giapponese), mentre il Kaizen deve avere inizio qui, per costruire le fondamenta. Le bancarotte della General Motors e della Crysler sono state causate dal non aver studiato

a fondo le “operation” (gemba) e dall’essersi focalizzate solo sulla parte finanziaria. Il modello Kaizen – adottato già dagli anni quaranta dalla Toyota – è di tipo “pull”, ossia suggerisce di produrre solo ciò che è richiesto dal mercato, evitando l’accumulo di scorte o stock e, risultando, per tale motivo, più flessibile e adatto ai picchi del mercato (stagionalità, ecc). Alla base di questa

filosofia, c’è l’osservazione: occorre osservare ciò che fanno le persone per poi migliorarne le performance. È prassi consolidata in Toyota, in occasione di training presso lo stabilimento produttivo, quella di far “accomodare” l’ospite in un angolo del “gemba”, consentendogli

di osservare ciò che accade. In base alla sua esperienza, Mr. Imai nota che il tempo non viene mai utilizzato nel modo migliore e che tutto ciò che avviene nel gemba riflette il tipo di management: “Il gemba non mente mai!”. Uno degli obiettivi Kaizen è quello di creare standard di efficienza,

dopo aver identificato (ed eliminato) le attività che non portano valore (“muda”), grazie all’applicazione delle linee guida “5S”, e cioè: “getta via ciò che non serve” (ad esempio si

pongono cartellini rossi su oggetti del gemba che risultano superflui), “metti in ordine

ciò che serve” (così è pronto per l’uso), “pulisci l’area di lavoro (in tal modo sei più

attento a ciò che succede al macchinario), “crea lo standard”, “segui una rigorosa autodisciplina

per mantenere i nuovi standard”. Se si elimina ciò che è superfluo (muda), le persone lavorano più facilmente e questo è un fattore motivante, insieme al costante coinvolgimento di tutti i

dipendenti che si abituano a lavorare in team e a esprimere i loro pareri per apportare un miglioramento. Mr. Imai ritiene positivo adottare il Kaizen anche in un solo reparto, come progetto pilota, poiché con il buon esempio si crea “apertura” anche in altre aree.

Il Kaizen può essere applicato in tutti i contesti: Pubbliche amministrazioni (il Governo delle Mauritius lo sta adottando), banche, ospedali e via via. Implica un cambio di prospettiva e un allenamento costante, certamente in contrasto con l’ottica di profitto di breve termine

tipico del mondo azionario degli shareholder. Tenendo ben presente la massima del filosofo cinese Lao Tze: “Anche un viaggio di mille miglia inizia con un passo”. Quello, in questo caso, verso un cambiamento consapevole e desiderato